北陸の小規模製造業。長年の取引先依存と価格競争のなかで業績は悪化し、資金繰りは残り1週間。経営者は高齢で後継者もなく、廃業を現実的な選択肢として考え始めていた段階で、外部支援としてLienが関与を開始した。
創業数十年の家族経営による製造業。特定の元請けへの依存度が高く、受注単価・数量ともに先方の都合に左右される構造が続いていた。技術力は確かでありながら、それが価格や取引条件に反映されていなかった。
資金繰りは限界寸前。後継者は不在で、事業承継の道筋も描けていない。「自社の強みが何で、誰に対してなら高く売れるのか」が言語化されておらず、価格交渉も新規開拓も属人的な勘に頼っていた。
まず「どこで戦えば勝てるか」を定義し直すことから始めた。現状の延長で値下げ競争を続けるのではなく、自社の技術が高く評価される市場・顧客へと立ち位置をずらす。その移行を、半年という時間制約の中で逆算して設計した。
立ち位置を変え、価格を適正化し、取引先を分散させる。一つひとつは地道な打ち手だが、それらを正しい順序で半年に圧縮して実行したことで、廃業目前だった会社は明確な成長軌道へと転換した。
数字以上に大きかったのは、廃業しか道がないと思われた会社に「この事業を継ぎたい」という人が現れたこと。事業の存続と、その先の未来までを取り戻すことができた。
Lienは対症療法ではなく、事業が自走できる構造を設計する。今回の再生プロジェクトも、以下の3ステップで進行した。
資金繰りという最優先の止血点を押さえたうえで、取引構造・原価・強みを分解。「何が起きていて、何を持っているのか」を経営者と同じ目線で言語化することから始めた。
値下げ競争の延長ではなく、自社の技術が正当に評価される市場・顧客へと立ち位置を移す。価格の再設計と取引先の分散を、半年の時間軸から逆算して設計した。
打ち手そのものより、実行する順序が再生を分ける。止血・収益改善・製造改善を適切な順番で半年に圧縮し、売上4倍・利益2倍と事業承継までを形にした。
どこで戦えば勝てるのか、何を変えれば利益が残るのか。
Lienでは初回ヒアリングから現状の構造化まで、対話を通じて段階的に進めます。